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同志仍需努力,任正非的班底

日期:2019-11-07编辑作者:澳门新葡8455最新网站

原标题:华为还未成功,同志仍需努力

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时代赋予了创业者的使命,资本催熟了多少商人,商业繁荣的背后从来都不缺淘金者。而又有几人站在风口浪尖,却能指挥若定呢?资本市场和经济环境多变,危机四伏。从来也没有一家企业一帆风顺,但至少好的管理系统和执行力能够规避很大风险,有的企业追求短期盈利,有的企业做长远打算,作为企业的领导决策者,这艘大船将开往何方?或遇风浪,或遇潮汐,稍有不慎,将危机重重......

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华为的成就

自1987年至今,华为在过去30年里,先后历经多次重大战略转型,形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链,使其业务发展达到事半功倍的效果,实现持续盈利的发展态势。正是基于一次次成功的战略“转身”,华为在动荡的行业浪潮之中存活下来,并不断发展壮大。

虽然这些年国内走出去的企业有很多,但是高新技术企业的龙头还要数华为。不管是技术上还是管理上都堪称国内企业学习之典范,这是一家按照中国思维发展起来的世界级大型科技公司。中兴事件之后国内又一次掀起了芯片热潮,从中国组装到中国制造,再到中国创造还有很长的路要走,这是机遇也是挑战。

作者:郭儒逸

2001年4月,任正非访问日本,参观完气势宏伟的松下博物馆,同行的华为管理顾问、中国人民大学教授吴春波提议华为以后也要建一个大的博物馆,任正非不假思索地脱口而出:“华为不需要历史”,说的极为决断。2012年11月,在展厅汇报会上,任正非再次强调:“我们不展示历史。”

华为的三次战略转型

华为的案例使许多创业者深受启发,如今的上市大潮迭起,国内的老牌企业哇哈哈蠢蠢欲动,老干妈谣言四起,华为成了人们关注的焦点,华为和任正非的那些事儿让人感动,鼓舞人心。那么华为到底是怎么崛起的呢?

来源:商业人物

在华为的文化里,没有恋历史情结,强调一切向前看。但是,在中国文化背景下怎样管理一个世界级的大型企业,至今尚无成熟的经验和管理体系。华为是少数走出来的几家公司之一,我们有必要回望华为的成长历史,以求有所认识、有所发现、有所参考。

在华为的发展历程当中,在其历次的战略制定与调整当中,“活下去”是华为始终坚持的最高目标,但它同时也是华为战略目标的最低标准。因为,只有活下去,企业才有机会寻求更好的发展。如果企业连活着都成为问题,那么所谓的发展都是空谈。

华为靠什么起家

1987年,当怀揣辛苦筹集来的2.1万元资金创办华为时,任正非和他的五位合伙人可能都没想到,这家默默无闻的小公司会在30年之后成为“封神”般的全球通信巨头。从最初的六个人到目前超过18万名员工,向来低调和神秘的背后,究竟是谁在运作着这家巨无霸公司?

华为投资控股有限公司,2010年之前为“华为技术有限公司”,创立于1987年,是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商,目前业务遍及全球170多个国家和地区,约有18万名员工;2017年销售收入6036亿元;2018年预计实现销售收入1085亿美元。2018年《财富》世界500强第72位;2018年Interbrand最佳品牌排行榜第70位,成为唯一进入TOP100的中国公司。

同时,任正非强调,没有正确的假设就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想就没有正确的结论;没有正确的理论,就不会有正确的战略。对战略而言,一定是基于对未来的大胆假设,才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。

1987年,任正非为生活所迫被迫下海创业,一个偶然的机会,一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,有过几次这样的经历,尝到了甜头,于是任正非萌发出自己干的想法。当时43岁的任正非被迫离开国企,也是从这时从一个代理商转变为一个创业者。

特色持股

华为的研究和学习价值,体现在以下四个方面:

事实上,华为公司也并非没有出现过战略失误。但是,围绕以客户为中心的服务理念,通过一定的反馈机制,华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。并且,这种反馈能够直接到达集团层面,有利于高层对战略做出迅速的调整。这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。

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华为去年营收首次突破千亿美元,净利润达85亿美元,稍逊于腾讯和阿里巴巴。尽管规模庞大,但华为内部架构看起来并不十分复杂。

持续成长的范例

在华为看来,战略所要解决的是“做正确的事”,而战术解决的一定是“正确地做事”,因此我们说,首先一定要解决做正确的事,并坚定地沿着这个方向走,才能够达成最终的目标。

当年用2.4万注册了华为,在华为公司成立后,任正非凭借深圳地区政策优势,从香港低价进口产品,再以高价销售到内地,从中赚取差价。这让华为赚了第一桶金,在销售设备的过程中,他看到了中国电信行业对程控交换机的机遇,而当时的通讯设备几乎依赖于进口,有美国的、日本的、德国的西门子等,国内没有一家可以做交换机的企业,民族企业根本没有立足之地。

华为官网显示,目前集团层面共有15个职能平台,包括人力资源、战略Marketing、财经系统、总干部部、公共及政府事务、法务、内部审计等,其中不少是被华为员工称为“机关”的部门。职能平台之外是业务部门,按照不同客户类型分为运营商BG、企业BG、网络产品与解决方案、Cloud&AI产品与服务,以及消费者BG。在集团层面之外,就是华为在国内外市场的区域组织。

实现可持续增长是管理永恒的任务。在中国现有的企业里,几乎找不到第二家像华为这样长期持续增长的案例。

但是,我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板,发现大家往往有两种思维的误区:

澳门新葡8455最新网站,后来国家给予了正策上的帮助和支持,华为的科技制造逐渐有了起色,首先这个方向是对的,此次孤注一掷没有让任正非失望。华为采取了农村包围城市的销售策略:先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场,步步为营,最后占领城市。

华为目前并未上市,这个庞大组织的全部股份均为员工所持有。在当前的18万名员工中,华为的持股员工数达到8.65万人。

华为的增长曲线近乎完美。自1987年创立以来,华为保持了持续30年快速增长的奇迹。从华为的销售收入增长数据看,华为历史上仅有的一次负增长,出现在2002年,其销售收入从上年的225亿元下滑至221亿元,而这一时期,华为正处于着名的“华为的冬天”期间。

第一,战略是老板一个人制定的,没有通过组织或系统的研讨就得出结果。

到了90年代末21世纪初期国内的高兴技术产业和通讯迎来了最好的发展时机,此时的华为有了10多年的积累,有一定的用户和资金,并在通讯领域有了自己的技术管道和成果,从那一刻开始华为的业务走向了世界,直到今天依然走在科技前沿。

按照规定,股东会作为华为的权力机构,由工会和任正非两名股东组成。而工会行使股东权利的机构,就是由115名代表组成的持股员工代表会,这些人也构成了华为实际上的骨干团队。

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第二,战略制定出来了,但是不能得到有效执行,很多战略目标无法落地。

华为的三次危机

华为持股员工代表会的任期为五年,最新一届刚刚在三月份完成换届。这115人的名单可谓豪华,不仅囊括了华为全部董事会成员和监事会成员,冲杀在一线的优秀指挥官们也纷纷榜上有名。任正非在3月底的一次内部讲话中称,“持股员工代表会将行使华为最高权力,管理和控制公司。”而华为董事会和常务董事会,也均需在持股员工代表会的授权下进行管理和决策。

和华为同时代成立的企业中,或多或少遇到了困境,但华为却显得“活力依旧”。华为近年在数千亿收入规模上,仍然保持着足够的活力,高速增长:2014年销售收入为2882亿元;2015年增长37%,达3950亿元;2016年增长32%,达5216亿元;2017增长16%,达6036亿元;2018年在2017年的基础上,又增长21%,达7000亿以上。

比如,深圳有一家中小板上市公司,在最辉煌时候,达到了两百亿的市值。最近几年,由于种种原因,业绩所有下滑,于是从外部聘请了一位非常优秀CEO。这位CEO来到公司以后,在很多方面存在困惑。比如,在战略落地的过程中,一些管理层的老领导、老员工对他的指令会有折扣地执行,这其实是战略协同的问题。而有效的战略协同应该是以公司上下集体研讨并达成共识为基础的集体智慧的结晶。

第一次是华为创立初期,靠代理交换机业务起家,并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起,华为就积极地进行了研发,从一些小型交换机开始,慢慢的进入到中型、大型交换机领域。当时的华为立足未稳。

作为华为的精神领袖,任正非过去多年一直在稀释手中的股份。目前其持股比例仅为1.4%左右,不过手中仍然拥有针对重大事务的一票否决权。这个原本有截止期限的“一票否决权”,在任正非感受到英国脱欧公投带来的触动后被继续保留。在他看来,这样可以避免“一个企业的命运被投票所轻易葬送。”

全球化最彻底的中国企业

因此,在制定企业战略的过程中,首先企业家必须要有系统思考。要打开“远视镜”,运用逻辑的力量来思考未来的发展规划,这一点是非常关键的。另外,在战略执行层面,要有推动战略落地的系统方法。虽然战略目标代表了未来,但是战略意味着现在,是现在要做的事情。只有推动了战略的落地,才能实现未来的战略目标。

市场上有诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。国产交换机的局面就在夹缝中飘摇欲坠。研发资金不足,产品也卖不出去,企业到了生死存亡的时刻,任正非痛定思痛之后决定走农村市场,这条路很漫长但是可以让华为勉强能够活下来。

17名“老兵”掌帅印

所谓全球化,是指“以国际社会普遍认可的价值观和方式,用全球的资源做全球的生意”。中国企业的全球化,分三个层次:第一层次是产品和市场全球化,即把产品销往海外市场;第二层次是资源全球化,即在全球范围内整合并配置资源;第三层次是文化全球化,即在文化上保持民族特性的同时,形成普遍的包容性。

第一次转型:起步期,农村包围城市

第二次危机是1998年,华为走过了10个春秋,华为还是一个游击队,基本靠组装和小量的技术产品在国内有一定的市场份额,客户的发展受到前所未有的瓶颈,销售业绩逐渐下滑,华为缺少核心技术的短板已经凸显无疑,在管理上也遇到了挑战,企业产品的研发没有系统的理论指导和市场前景,华为再次陷入了困境,华为内部决定学习国外先进的管理技术和经验,请专家派人员学习,后来选择了思科和当时的IBM,这两家企业尤其在技术上给了华为很大的帮助。逐渐使华为从游击队变成了正规军。接下来的阶段就是从2002年开始的“优化应用阶段”,在实际产品开发中不断摸索和市场对接的方式,解决了市场需球和客户增量的问题。

处在权力顶端的持股员工代表会,在去年3月选举产生了华为董事长和新一届董事会成员、候补董事。

在第一层面产品全球化上,大量的中国企业已经做到。目前,华为业务遍及全球170多个国家和地区,服务全世界三分之一以上的人口。自2005年海外收入首次超过国内收入以来,海外收入的比重一直保持在54%—70%之间。

华为在初创期,遵循的是农村包围城市的发展战略。众所周知,华为一直是一个强销售驱动,或者说是由市场驱动经营的公司。它始终强调的是,一定要做满足客户需求的产品和解决方案,永远以市场需求,以客户需求为导向,不断牵引公司的研发方向。

从2005年开始华为在之前IPD推行成果的基础上,适应自身需要结合CMMI和敏捷思想,做一些结合本地化项目和管理上的创新。

华为董事会目前有17名成员,梁华接替担任董事长一职近20年之久的孙亚芳,成为华为对外新的掌舵者。除此之外,成员中还包括郭平、徐直军、胡厚崑和孟晚舟四名副董事长,以及分别在运营商业务和消费者业务上担当重任的常务董事丁耘和余承东。而近来卷入舆论漩涡的华为海思总裁何庭波,则位列非常务董事。担任华为CEO一职的任正非,也是17名成员之一。

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所以,尽管华为在成立初期也卖过很多产品,包括代理交换机业务等等,并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起,华为就积极地进行了研发,从一些小型交换机开始,慢慢的进入到中型、大型交换机领域。

第三次危机是受世界市场的影响,华为的发展需要更大的市场增量维持企业高速运转,数以万计的员工嗷嗷待哺,世界市场通讯服务恰好需要华为这样的企业,当时必须通过向外界延伸和拓展才能发展起来,以前,华为的客户只在运营商层面,包括中国电信、中国移动等等。在转型之后,华为不仅仅做运营商企业(运营商BG),而且做了很多的行业客户、企业客户(企业BG),同时也会面向终端的消费者。其中,面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门(消费者BG)。因为这三种BG的客户属性差异特别大,彼此的关注点,以及整个供应链的流程,包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。也给华为的管理带来很大的挑战。

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在第二层面资源全球化上,华为已经遥遥领先于大多数中国企业。至2017年12月31日,华为拥有员工约18万名,超过160种国籍,海外员工本地化比例约为70%;截至2014年,全球研发中心总数达到16个,联合创新中心共28个;截至2018年,在全球11个国家建立5G创新研究中心。目前,华为的三大财务风险控制中心分别设在伦敦、东京和纽约,充分利用三个民族的不同特征,确定不同的控制内容。伦敦风控中心提供金融税务政策及操作规则指引;东京风控中心专注项目风险控制;纽约风控中心帮助公司判断和应对宏观经济上的风险。

而之所以要从农村做起,这也是当时的环境因素决定的。因为,在华为初涉通讯领域的时候,诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。

在这个过程中,消费者BG也经历过巨大的阵痛,但是在业务设计的核心控制点上的考量是,在整个手机终端领域,即使最终我们在硬件上不能盈利,至少还可以从芯片上寻找利润空间。这是我们非常重要的一个思考维度。

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同时,任何一个产品从研发到占领市场,都会经历一个非常漫长的过程,包括产品的稳定性,一定是经过很多的实验,包括线网实验、产品验证等等环节,才会得到很好的证明。因此,站在客户的角度,那时,一些追求产品稳定性和品牌公信力的企业也不敢轻易使用一家小公司所研发出来的交换机。

应该说,华为每次危机的战略转型其实也都面临着外在的环境,包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化,华为能够将全球最顶级专家聚集在一起,共同对其进行研讨、检视和识别,最终,这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想像,其中的投入也是比较惊人的。华为经历3次重大危机而不倒,还有一个原因就任总会念紧箍咒。

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在第三层面文化全球化上,截至2014年,在全球加入177个标准组织和开源组织,在其中担任183个重要职位。作为负责任的世界级企业公民,华为致力于消除全球数字鸿沟,在珠峰南坡和北极圈内、在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场,都有华为人的身影;华为“未来种子”项目已经覆盖108个国家和地区,帮助培养本地ICT人才,推动知识迁移,提升人们对于ICT行业的了解和兴趣,并鼓励各国家及地区参与到建设数字化社区的工作中。

在这种大背景之下,弱小的华为只能从农村市场切入。

华为的紧箍咒

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技术进步的典范

但是,华为有一个特点,就是非常重视服务,重视客户的感受。因此,任何一款产品在开发出来之后,首先要得到客户反馈,并据此进行不断地完善与调整。在不断满足客户需求的过程中,华为非常重要的一个核心控制点就是服务。也正因为如此,华为从农村市场逐渐向城市市场拓展的脚步也十分迅速,在几年之内就占有了非常高的城市通讯市场份额。

华为任正非就像唐三藏一样,会念紧箍咒,过几年就说华为的寒冬来了,又过几年说华为的发展已近到了生死存亡之际了,他一直强调的就是我们随时可能被妖怪吃掉,但是大家的目标很明确,就是“取经”。内忧外患季节,员工自愿加班,忘我工作。华为的管理是中国传统文化和西方的科技理念融合,创立了任正非式的管理模式。这种模式是不可复制的,只属于华为。

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研发能力不足是困扰绝大多数中国企业的最大难题,严重影响了中国企业的国际竞争力。近年来在国际竞争中,华为在研发创新方面的表现不凡,截至2017年底,华为累计获得专利授权74307件,累计申请中国专利64091件,累计申请外国专利48758件,其中90%以上为发明专利。根据世界知识产权组织公布的2017年全球国际专利申请排名,华为排在第一位,而专利分析公司IFI Claims发布的2017年度在美国获得专利最多的公司名单中,华为以1474件专利成为唯一一家进入前20名的中国企业。

第二次转型:国际化及全球化

任正非本人行事极为低调,很少接受媒体采访,以至于很长一段时间媒体竟然找不到任正非的照片,任正非的低调,更是一种极度的清醒,避免了自己和华为被鲜花和掌声弄晕,同时,他又在时刻的敲打华为。

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华为在研发方面的表现,归功于“坚持每年将10%以上的销售收入投入到研究与开发”。事实上,华为近年的研发投入都远远超过了销售收入的10%,例如:2016年研发费用支出为人民币764亿元,约占全年收入的14.6%;2017年研发费用支出为人民币897亿元,约占全年收入的14.9%;近十年累计研发投入为3940亿元。

华为在1998年左右,启动了第二次战略转型,即差异化的全球竞争战略。国际化战略的形成,是基于这样几个重要的因素:

其实华为也和大多数中国民营企业一样存在着裙带关系,这几乎是国内大型企业所不能够根除的。而一直令业内有争议的是,孙亚芳名义上是华为的董事长,但真正的决策者是否仍然是任正非,如果任正非一朝老去,犹如釜底抽薪。华为的精神领袖也是个软肋。

图片来源:华为官网

欧盟最新发布的《2017欧盟产业研发投入排行榜》(2017 EU Industrial R&D Investment Scoreboard),对全球研发投入最高的2500家企业以及欧盟研发投入最高的433家企业的研发、销售、盈利和员工情况进行了调查,在研发投入排名前50的企业中,只有一家中国企业上榜,就是华为,总投入103亿欧元,约等于人民币800亿元,位居全球第6位,超过了苹果。

1. 天花板效应。当时,华为的产品,尤其是交换机产品在国内已经占据了主导的地位,整个行业的国内市场也已经趋于饱和。因此,依托这个产品实现快速增长的天花板已经出现,必须形成新的突破。这时,海外市场就成为了最佳的选择;

目前华为的几个关键岗位如研发、采购、财务、人事等,仍然是任氏家族把持。主管采购的弟弟任树录、主管财务的女儿孟晚舟以及任正非的亲妹妹郑黎主管人事CSR,任正非的儿子任平则在人事、IT领域担当要职,要害部门全部为亲属把控。

这是任正非最为倚赖的班底。

知识型企业管理的优秀实践者

2. 成熟的产品体系。因为华为的交换机产品经过了国内市场的检验和锤炼,已经非常成熟了,可以直接拿到海外进行销售;

老一辈企业家的身上或多或少有不敢放权的担心和忧虑,哇哈哈宗庆后到现在也没有交给女儿实权,可能是没到火候或者其他,大企业这种管理弊端始终存在无可避免,但是华为任正非的驭人之术已经到了炉火纯青的地步,这些管理弊端并没有制约华为的发展,而且战斗力超强,想要一支虎狼之师持续战斗的,最终还得靠有优质的分配制度。

其实在孙亚芳之前,华为并没有董事长一职。1999年,入职华为七年的孙亚芳在任正非力荐下被股东会选为董事长。任正非当时的考虑是,自己由于年龄关系没有精力去处理复杂的社会关系,而时年44岁的孙亚芳正长于解决这类问题。于是,孙亚芳对外、任正非主内,成为此后20年华为的一个特色。直到比孙亚芳年轻9岁的梁华完成接班,这一格局才被打破。

能够和西方先进企业在技术领域同台竞争,建立在华为对知识型员工的有效管理上。华为是典型的知识型企业,知识型员工在公司占有主体地位。以2017年为例,在华为从事研究与开发的人员约有8万名,占公司总人数的45%。

3. 优秀的人才储备。在国内,无论是在客户层面、服务层面还是在产品层面,在共同面对市场的过程当中,一大批优秀的干部已经被培训和训练了出来。当时,我们创造了“铁三角”模式,包括客户经理、解决方案经理、交付专家以及HR经理等等人才,完全可以直接走到海外去进行市场的拓展、销售以及产品的服务和维护。

华为的利益分配

从任职年限上看,这17名董事会成员均是华为老兵。除任正非创立华为之外,其余人多在上世纪80、90年代加入华为,最晚的汪涛(产品投资委员会主任)、陈黎芳(公共及政府事务部总裁)、阎力大等人也是在1997年就密集进入华为。这意味着这批高管在华为任职的时间至少已在20年以上。

华为很早就明确了知识型员工在公司的地位。在1998年3月颁布的《华为基本法》中,就明确认定了“知识”在企业价值创造中的地位:“我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”,并明确规定了“知识”在公司利益分配中的地位:“我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度化,是我们不断探索的方向”。

4. 管理体系的提升。不论是在农村包围城市的市场策略当中,还是在整个国际化的进程中,华为引入了很多的咨询公司,包括从IBM引进了IPD、ISC等流程。在1995年前后,华为邀请了彭剑锋等六位人大教授为其提炼出《华为基本法》等企业文化方面的内容,可以说对当时公司思想的统一起到了非常重要的作用。管理咨询公司的引入,包括华为自身的消化和吸收能力,使得华为的管理系统得到了巨大的提升。

说到华为的管理精髓不得不说华为的上市问题和利益分配制度;首先说说华为的股权制度,华为全员持股,任正非只占1.6%,人人都是事业的主人翁,其实这一点到像是山西商人乔致庸的顶身股,效果一样很明显。华为的全员持股文化是坚定的,是一诺千金的。任正非早年读过很多中国的管理书籍和文学名著,其中重用与战略指导的就是《毛泽东选集》和《水浒传》早年在部队待过对军事化管理的思路非常熟悉,指挥了华为农村包围城市的战略,用水浒的危机管理和分配模式完成了其后若干年的管理分配,让无数人叹服!

基建工程兵出身的任正非,在华为内部推崇的是“军事化”作风——他甚至要求每个员工都要学唱军歌,这可能是国内少有这么做的民营企业。在战场上,只有相熟已久的战友才可能放心地将后背交给对方。而登上竞争激烈的商业战场,显然任正非信赖的仍然是那些久经“沙场”的老将。

《华为基本法》中约定的理念在华为分配中得到了很好的体现。从1990年开始,华为就通过员工持股计划与员工分享企业的成就,实现“知识资本化”。截至2017年12月31日,参与华为员工持股计划的人员已经达到80818人,占全体员工人数的45%,而华为的创始人任正非,也参与公司的员工持股计划。其出资部分,仅占公司总股本的约1.4%。

应该说,华为的每一次战略转型,都是很多要素的集合,包括人力资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等。如果在国际化的进程中一味大干快上,但是管理流程却没有跟上,很可能会导致管理的混乱。因此,这几个因素促进了华为二次转型的稳步推进。

任正非对资本市场的运作也是有自己独到的见解的,相比其他大企业不同的是,说好的“以奋斗者为本”,实际上却是股东至上;讲的“以客户为中心”,事实上却以领导为中心,价值观与管理现实是背离的,或者在实施过程中严重扭曲,其结果就是价值观变得轻薄而无价值。

在华为董事会的常务委员会中,名单进一步缩小,包括郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、丁耘、余承东、汪涛七人。这七人可以就董事会授权的重大事项进行决策并监督执行,可以说是整个华为的重要决策中心。

华为在现实收入分配中,用于员工分配的部分也远高于公司的利润。2010年至2017年的数据显示,华为用于员工的总支出和用于研究开发的总支出,占总营业收入的比例分别在20%-23%、10%-15%之间,与此同时净利润占总营业收入的比重仅在6%-10%之间。

同时,国际化的过程也是与全球的对手进行竞争的一个非常有效的手段。比如,一些国际巨头在中国市场上与华为形成了竞争,这时,如果华为能够在国际市场上整合资源,并利用这些资源与国际巨头展开国内竞争,不仅可以分散在中国市场的竞争压力,同时也可以增加公司产品和解决方案的竞争力。

华为有不少老员工透露,早年他们一个深刻记忆是,薪水涨的很快,有人一年涨了7次工资,刚进公司时月薪560元,年底加到了7600元;有人一年涨了11次,最多的一个研发部门的十多人,所有人一年加了12次工资……这既说明华为早期管理有多么混乱,又十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底!

在构建决策中心之外,为保持权力分散和各方平衡,同时避免公司命运与单个人维系过度,华为在2010年之后推出轮值CEO制度。轮值CEO负责主持董事会及董事会常务委员会,在为期六个月的当值期间,当值者就成为华为的“最高领袖”。除孟晚舟之外,华为的三位副董事长郭平、徐直军、胡厚崑均参与轮值。按照时间排序,在当前华为处于风暴中心的时刻,担任轮值CEO的是胡厚崑。有意思的是,他曾经在华为海外多个部门任职,还出任过美国华为董事长。

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这其实是华为重大决策的一部分,也是华为国际化的必由之路。并且,当时也是通讯行业全球化最好的时机,如果错过,华为的国际化之路会遇到更大的阻力。

任正非说,钱分好了,管理的一大半问题就解决了。每年的红利都分,分完下一年接着再挣,已经形成了华为的核心文化,也是华为坚不可摧的筹码。

而任正非似乎已经远离日常运营乃至管理。他不止一次地说过,他既不懂技术,也不懂IT,甚至看不懂财务报表,唯一能做的就是在大家研究好的文件上签上名字,“我只是一个形式上的管理者。”不过,当华为深陷风波之际,除了日前在国外接受一众外媒采访的梁华外,代表华为发声并能圈粉不少的也只能是任正非了。

图6-2 华为2011-2017年总营业收入、雇员支出、研发支出与净利润对比

第三次转型:由运营商客户向运营商BG+企业BG+消费者BG转型,即三个BG业务的分拆

分钱是门学问,但更考验老板和各级管理者的人格。

管理模式几经更迭

华为成长阶段划分

华为第三次的战略转型,是从单纯面向运营商转向三个不同的BG业务领域。以前,华为的客户只在运营商层面,包括中国电信、中国移动等等。在转型之后,华为不仅仅做运营商企业,而且做了很多的行业客户、企业客户,同时也会面向终端的消费者。其中,面向终端的BG主要包括面向手机类产品以及最终面向消费者的一些业务部门。

事实上,虚拟股制度下,持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益,不涉及产权,而掌握实际权力的是华为控股股东会。有记者查阅相关材料发现,在涉及华为控股增资扩股、分红和人事任免等问题时,其股东会议历次只有两人参加——任正非和孙亚芳,他们才是华为控股真正的两家股东的代表。

华为的管理模式和内部文化,一度是外界津津乐道的话题,并不断吸引着一波波的崇拜者赶赴深圳坂田学习观摩。

华为自1987年创立至今,历时31年,经历过多次变革,实现了多个方面的跨越:销售收入规模从0发展到2017年6036亿元;员工从6人发展到18万人;从一家贸易代理企业发展为同时拥有运营商事业群、企业事业群和消费者事业群三大业务;从行业积极跟随者到行业领先者。

同时向这三个BG转型,在全球范围内都是很少见的,因为这三种BG的客户属性差异特别大,彼此的关注点,以及整个供应链的流程,包括研发流程、需求的管理流程、营销等流程的差异都非常之大。因此,目前,全球没有任何一家公司能把这三个业务板块,三类不同类型的客户群同时做好。

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5月21日,任正非接受国内媒体群访提及华为管理哲学时,他说道,华为没有哲学,他个人也没有学过哲学。外面流传的华为哲学是大家随便说的,没有什么特别的东西。“华为的秘密就一条,要让客户心甘情愿把钱给你,就必须要提供好的商品和服务。”

历史地、逻辑地看待华为的成长过程,可以划分为如下阶段:

而华为在一开始做企业BG的时候也并不十分顺畅,也付出了一定的“学费”,可以说是花钱买教训才积累出了一定的经验。近两年来,华为开始逐渐逾越了障碍,能够按照企业BG自身的发展规律,并让整个渠道商、代理商都能够获得比较不错的利润空间。

华为员工所持股票事实上只有分红权,实体股东只有任正非一名,其他员工整体以社团法人存在,而社团法人体系下,相互维系的关键并非股权,而是劳动合同。

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目前,公司BG业务的增速已经达到了40%-50%左右,它的驱动作用可以说是十分明显的。但是,相比于其它两个BG,企业BG的体量相对还是最小的。

这也是为什么华为不上市的原因,华为股权分散,不利于上市的操作,同时借用任正非的话说,资本市场是贪婪的。不管怎么说华为的这艘大船在任正非的带领下出海远航并且愈发稳健,这一点是国内的企业应该借鉴的。

事实上,过去30年华为的管理模式几经调整。在华为早期草创阶段,尤其1992年销售规模破亿元之前,由于员工数量不多,几乎都可以直接向任正非汇报,任正非也有着绝对的权力。这一时期,华为是集权式的直线性组织结构。

1987年-1992年,创业阶段。在本阶段,华为完成了业务模式的试错,从做用户交换机代理生意,转向企业用交换机研发生产,并于1992年决心进入局用交换机研发生产业务。在以后的20余年中,运营商用通信设备业务一直是华为的主营业务。除此之外,找人成为另一项中心工作,华为用尽各种方法寻找人才。

同样,消费者BG也经过了非常明显的蜕变。因为我们最初的计划是面向运营商做定制类的手机终端产品,而这类定制产品在当时的市场价格非常之低,利润空间也非常之小。并且,与苹果的精品单机战略迥异的是,它还面临产品型号庞杂多样的问题。

小结

1994年,华为在推出C&C08程控交换机之后,迅速摆脱代理交换机厂商的角色,并在国产厂商中开始崛起。不过高速扩张背后也暴露出某些管理问题,“当时华为研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的2倍以上;华为产品的毛利率也逐渐下降,人均收益是思科、IBM的三分之一到六分之一。”

1993年-1997年,机会成长阶段。在运营商用通信设备市场上迅速扩张,业绩以惊人的速度增长。1992年,销售额突破1亿元;到1997年,销售额已经达到41亿元,复合增长率高达210%。在此期间,为解决快速扩张带来的内部混乱,先后实施ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、基本法起草等变革项目。

但是,消费者BG在余承东的带领下,也做出了非常大的变革,使整个产品体系聚焦三大系列,即MATE系列、P系列,以及为应对互联网手机而诞生的荣耀系列。

纵观华为的创业史,看到了一支虎狼之师也是摸爬滚打一路走来,享受到国家政策红利,一路狂奔,但更重要的是企业的核心竞争力还是华为的企业文化和任正非的领导能力,从用人到管理,从企业战略到发展方向无疑都是领袖驱动力。华为的崛起时刻也是华为最危险的时刻,华为现在是通信业的老大,就像拿着镔铁神剑、横行天下的孤独求败大侠。但是,如果失去了危机感,失去了不断创新的动力,在哪一天被别的公司弯道超车甚至跨界秒杀了,不是不可能。生于忧患死于安乐值得更多的企业去思考。

任正非决定动刀。1998年华为花费巨资引进并优化IPD集成管理模式,在内部进行制度与流程的全面变革,这也使得华为从最初的技术驱动转向市场驱动。2003年,华为组织结构进一步从集权式结构向产品线结构转变,以应对快速变化的市场环境。到2010年,华为将原来按照业务类型划分的设备、终端和软件服务等部门重新梳理,并按照客户类型划分为针对企业、运营商、消费者等的不同部门,这也大致形成华为目前内部架构的格局。

1998年-2010年,系统成长阶段。在既有的运营商用通信设备业务领域,华为通过缩小与行业巨头的差距、提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张,同时在组织层面推出了以流程化为中心的企业再造、以职业化为核心人力资源的变革、以国际化为核心的文化变革等等。

在这个过程中,消费者BG也经历过巨大的阵痛,但是在业务设计的核心控制点上的考量是,在整个手机终端领域,即使最终我们在硬件上不能盈利,至少还可以从芯片上寻找利润空间。这是我们非常重要的一个思考维度。

曾国藩曾言:利可共而不可独,谋可寡而不可众。运用到企业就是创业的凝聚力和利益分配和企业统一指挥的作用。作为每个企业的创始人和正在打算创业的人都必须深刻认知。

在华为内部,任正非主张让听到炮火的人来呼唤炮火,这是一种要求华为贴近一线市场的委婉说法。

2011年- ,分孽成长阶段。在运营商用通信设备业务领域,包括华为在内的几大巨头格局基本确定,很难再有大的增长和突破。华为适时将业务分拆为运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群,并针对三大业务,对组织结构和基本组织政策做了重大调整,推动了新业务突破,使得消费者业务迅速崛起。

应该说,华为每次的战略转型其实也都面临着外在的环境,包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化,华为能够将全球最顶级专家聚集在一起,共同对其进行研讨、检视和识别,最终,这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想见,其中的投入也是比较惊人的。

《水浒传》是很多企业拿来讲企业组织文化反面教材,也是国内创业团队的一个缩影。有多少合伙企业分脏不均,内耗不断,致使企业一度陷入难关,甚至破产清算。这里不光是分配问题,没有统一的价值观指导,各自为阵,合力分散,终究悲惨终结。而创业之路又何其维艰,愿各位创业者们且行且珍惜!返回搜狐,查看更多

他的这一灵感来源于当年在阿富汗的美国特种部队。任正非在阿富汗呆了一个月观察美军作战后发现,前线士兵一个通信呼叫,就可以获得后方空军或导弹部队的有力支持。等回到华为,为推动高管下到一线,2007年底任正非甚至力主华为以10亿元给创业元老一次性补偿,并消除工号序列,以此来重新从一线市场做起。

2013年- ,重构成长阶段。分蘖成长阶段在外部看来是华为“历史上最好的时期”:管理日趋完善、经营遍及全球、业务三驾马车齐头并进,但“大企业病”这种组织顽疾也或多或少的困扰着华为。2009年以来,针对大企业病,华为发起的变革有面向客户的铁三角的组织变革、奋斗者文化大讨论、反惰怠、反腐败、班长的战争等等。这些动作为华为业务多元成长及重构成长打下了基础。2013年之后,华为不仅在运营商业务上成为世界范围内的行业老大,在终端业务上也逐步成为行业头部企业。这意味着,在大信息传送领域,华为正在进入“无人区”。针对无人区,华为继续进行结构性变革,不仅涉及业务层面和组织层面,还涉及文化层面和人员层面。

责任编辑:

华为对员工的要求是严苛的,但任正非也并不希望员工掩饰对金钱的饥饿感,并将此作为奋斗的重要动力。

一半是被逼、一半是理想(创业阶段1987-1992)

按照《华为基本法》中的绩效考核规则,华为员工的绩效考核分为A、B、C三个档次,通常是5%的A档,45%的B档,45%的C档,剩下的5%则有可能被末位淘汰。如果员工连续几个月被评为C档或末档,就会面临降级或淘汰,职位和奖金也会大幅降低。

华为的创业阶段是从1987年做小型交换机代理开始的,历经5年多的探索,逐步确定了主营业务方向,完成了创业团队的搭建。

在高标准的业绩考核之外,任正非也认为自己是“最擅长分钱的老板”。他曾说,钱分好了,管理的一大半问题就解决了。为让员工保持对金钱的饥饿感,在华为还是一个不起眼公司的早期,任正非就向员工们描绘出一个美好前景:将来你们有钱了一定要买个大阳台的房子,这样才有地方晾晒家里快要发霉的钱。那时候,让每个华为员工拥有一辆别克轿车,甚至都成了华为朴素的奋斗目标之一。

从贸易代理到自主研发:被逼出来的业务升级

如今,华为的地位已经今非昔比,员工们的目标可能也早不再是一辆别克汽车。不过在成为巨头之余,华为也遭遇了新的挑战,乃至是一场前景难测的危机。在任正非的谈笑风生中,这个18万名员工“所有”的巨无霸,正在努力度过当前暗流涌动的险滩。

用华为创始人任正非自己的话说,1987年创立华为时,是他人生路窄的时期。创立华为之前,任正非在南油集团下的一家电子公司任副总经理,因为一笔生意被骗导致200多万元的货款收不回来,不得不离开南油集团,走上创业之路。另一方面,20世纪80年代中后期的深圳,处于邓小平发起的经济改革开放的桥头堡,无论当年的任正非有没有意识到,他创立的华为都处于时代的风口上。

参考资料:

初创时期的华为在资源禀赋上并没有什么“过人之处”,其所从事的通信设备代理业务,在20世纪80年代中后期,至少有400家企业做同类事情。不仅业务类似,就连起名字,“华为”都有模仿早于其两年成立的“中兴”之嫌。

黄继伟编着,《华为工作法》,中国华侨出版社

华为的“过人之处”在于不甘于平庸。单位用小型交换机代理市场,最初属于买方市场,生意还算简单,但由于除了胆识之外需要的技能并不高,门槛很低,大量竞争对手的涌入逐渐让华为的生意越来越难做。代理业务要想有竞争力,关键是“搞好客户关系,服务好客户”,但华为发现,由于产品供不应求,原厂经常发不出货,加上若是产品出了问题,又很难及时修理(原厂不向代理商提供备板、备件),这让华为在为客户服务时非常被动。任正非意识到,没有自己的产品,没有自主研发,为客户提供优质服务就是一句空话。

黄继伟编着,《华为内训》,中国友谊出版公司

1989年,认识到代理不能长久的任正非,决心走向自主研发。没有技术、没有人才,华为自主研发的起点很低,第一款产品——BH01只是一个24口的非常低端的小型用户交换机,只能用在小型医院、矿山等场景,即便这样简陋的产品,其中也没有华为自己的技术,华为所做的仅仅是从国营企业购买散件组装而已。组装最大的好处,是华为可以控制设备的备件,在提升对客户服务质量和响应速度方面有很大优势。由于华为服务好、销售价格低,华为这款简陋的产品供不应求,但因为上游的散件厂家仍然控制着关键货源,在市场需求旺盛时,华为经常无货可发,时常面对客户上门要货、退款、理赔的尴尬局面。

王育琨,《苦难英雄任正非》,江苏凤凰文艺出版社

1990年,华为再次被“逼上梁山”,决定突破自主研发,实现自己控制生产、控制产品核心部件。经过一年的努力,华为对第一款产品BH01进行了深度开发,自主进行了电路设计和软件开发,并将之命名为BH03。从客户角度看,BH03和BH01相比,在功能上差不多,但对华为来说则大为不同,因为里面的每一块电路板和话务台软件都是自己开发的。

*部分图片购自视觉中国

在之后的一年里,华为在单位用交换机的产品研发上进一步突破,先后开发出可以带48个用户的HJD48小型交换机,和能带500个用户的中型交换机HJD-04,并在此基础上拓展出100门、200门、400门和500门的系列化产品,填补了当时的市场空白。这组产品的成功开发不仅帮助华为在1992年实现了1个亿的销售收入,更难得的是,作为华为首个追赶进口技术水平的产品,HJD48持续销售了近20年。

HJD48的成功,给华为带来了可观的业绩,也给任正非和华为带来了极大信心。但任正非并没有把目光停留在销售额的短期增加上,而是瞄准了更大的市场。HJD48之前所有的产品,都是用户交换机,主要面对的是各种事业单位、企业等机构,是电信网络的终端用户,这类客户分散、需要的设备较为小型、单次采购量小。而在局用交换机市场上,一个地区的电信运营商产生的销售量,几乎相当于几十家不同行业或地区的企事业单位总销售量。局用交换机市场远远大于企事业单位用交换机市场。

1992年,华为决定进入局用交换机市场。年初,华为开始研发并推出基于模拟空分技术的局用交换机JK1000;下半年,华为启动了C&C08 2000门数字程控交换机。1993年,采用模拟技术的局用交换机JK1000开发成功却遭遇滑铁卢,之后C&C08 2000门数字程控交换机研发成功,并在浙江义乌首次开局。这标志着华为的主营业务“通信设备制造商”初步形成。

创业期华为最费神的事:找人

创业期的华为最大的难题是找人。民营公司在当年社会地位很低,被称之为个体户,对高素质人才的吸引力几乎为零。任正非被迫成为公司的人力资源总监,天天琢磨怎么“拿下”优秀人才。华为几乎利用一切可能的机会“抢夺人才”,比如邮电系统开个普普通通的培训会,有各地来的学习交换机方面的人才,华为就会派人一一去敲门挖人;从邮电研究所出来的华为员工,春节回家过节,也顺便担负起“挖人”的任务,老同学、老同事都是他们挖掘的对象;华为还安排人到目标研究所对面的宾馆“蹲坑”,定向寻找人才;任正非参加展览会,也经常“带回”几个在会场“抢来”的人才……

后来成为轮值CEO的郭平入职华为的过程最能体现华为当年的找人方式。一次偶然的机会,在华中科技大学读研的郭平随导师到华为参观,被任正非看上,当晚拉住郭平进行了一番激情洋溢的谈话。郭平被“任正非身上特有的抱负、待人的热情和诚恳所打动”,“相信未来的通信行业领袖非华为莫属,当即决定留了下来”。郭平还把自己的同学郑宝用引入华为,郑宝用后来成为华为早期最重要的两款产品HJD48和C&C08交换机的主要研发负责人。

华为早期的选人、用人不仅起点高,而且非常成功。这一时期建立起的活力四射的年轻团队,表现出了惊人的创造力,开发出的HJD48系列产品持续销售20年,另一款产品C&C08机销售多年、创造的总销售额高达千亿元。而另一个证明华为早期选人用人成功的事实是:直到2015、2018年的两届董事会中,孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、余承东、李今歌都是这一时期加盟华为的。

创业期华为的机制:高薪+员工持股+高授权+模糊评价

华为在创业之初为员工提供了远高于业界平均水平的薪酬,这对人才的吸引力是非常重要的。一位华为的前高管回忆说,他硕士毕业后去到高校工作,8年后月工资为400多元,1993年从高校离职跳槽到华为,第一个月就拿到1500元,第二个月涨到2600元,12月时已经涨到6000元,这在几乎被研发耗尽了所有现金流的1993年,实在是难能可贵。高薪政策体现了任正非对知识分子的了解和重视,只有将对知识的重视体现在物质财富上,才能真正调动知识型人才的心。

华为在现金流最紧张的时期,不得已采用了“打白条”的方式——员工每月通常领不到全额工资,而是“一半现金和一半白条”。但华为没有像同时期的大多数企业一样,白白占压员工的工资,而是折算成资本金参与公司的利润分成,体现了朴素的股权激励思想。

1990年,“打白条”演变为“内部融资,员工持股”制度,鼓励员工“按照级别每年购买一定数量的公司股份,按照股份数量享有公司的利润分红”,如果员工没有现金,就从后面的工资里扣除。如此一来,既解决了工资“打白条”的问题、缓解了融资压力,也在一定程度上激励了员工,还起到对关键人才的“锁定”作用,可谓一举多得。

创业期的华为在组织上采用高授权模式。任正非在2011年发表的《一江春水向东流》一文中这样回忆当年的高授权:“在华为成立之初,我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实,我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议,总是飞到各地去,听取他们的汇报,他们说怎么办就怎么办,理解他们,支持他们;……也许是我无能、傻,才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。我那时被称作甩手掌柜,不是我甩手,而是我真不知道如何管。”

早期的华为采取“模糊评价”的方式,公司的调薪频度很高,“几乎每个月都会涨工资”,但一个月时间怎么可能有特别突出的成果呢?华为当时的做法全凭从人才的潜力和大致贡献出发,关注激励远大于关注考核的严谨,正是在这种信任和激励的氛围下,很多人做出了超水平发挥的成果。

激情四射的创业文化:客户文化+高绩效文化+集体主义校园文化

代理出身的华为,对客户关系异常重视。公司里到处流传着任正非诸如“把笑脸朝向客户,把屁股对着领导”、“大家对客户再好一点,我们的订单就会多一点”、“客户是我们的衣食父母”之类的话。事实上,华为也把资源优先配置给客户。一个被华为人长期传颂的例子是:1988年,一位客户到华为公司考察和订货,到深圳才发现华为只有几个人(事实上,1988年底,华为才有14个人,到1991年,华为也只增加到20人),颇为失望,考察结束后刚好下班,任正非安排公司唯一的一辆小轿车,送客户和公司陪同人员去酒店就餐,自己则走路回家。客户和员工坐车,总经理走路,这给客户留下了很深的印象,于是很快签订了订货合同。

任正非从华为早期就开始主导营造单纯正向的企业文化氛围,诸如“业绩优先、人才优先”等等。用创业功臣郑宝用的话说:“在华为,不需要拉关系、拍马屁,只要好好干,就会有好回报”。郑宝用的经历也充分证明了这一点,一个没有毕业的博士生,没有任何关系,仅仅靠自己的业绩,不到两年时间就成为华为的技术负责人,“只要是不生产、不发货的产品,凡是没做出来的,都归郑宝用负责”。

单纯的绩效文化得到了年轻员工的认同,这些刚刚走出校园的年轻人,本就不谙世事、不会处理复杂的人际关系。他们精力充沛,加班的热情非常高。华为为每个人配备了床垫,加班晚了,就睡在公司,工作累了,也可以席地而卧。

华为还把公司打造得像个校园,公司食堂早、中、晚餐都很丰盛,周末也是如此,还设有洗澡、看电视和娱乐休闲的地方。刚刚离开校园集体生活的年轻人,很容易适应这种“集体主义文化”的氛围,大家除了睡觉,大部分时间都待在公司里。

任正非独特的领导力:鼓动家+以诚待人+敢想敢享的大格局

任正非是一位优秀的鼓动家,“听他讲话的人每次都能热血沸腾,那是支撑创业员工在华为干下去的精神力量”。任正非精力充沛,最大的乐趣是拉着员工聊天,军人出身的他喜欢讲战争的故事、讲英雄的故事,这些故事很容易鼓舞、激发年轻人的斗志,让年轻人相信“十年后,华为要和AT&T、阿尔卡特三足鼎立,做到三分天下有其一”。

任正非另一个品质是待人真诚。在那个普通人坐飞机都很少见的年代,华为就为远道而来参加面试的人才提供往返机票费用;“打白条”、“拖欠工资”是上世纪八九十年代普遍的现象,但能为白条支付利息,华为恐怕是当时独一无二的企业。

此外,任正非在创业期即表现出超于常人的“大格局”。做代理的华为已经赚到了第一桶金,在很多企业见好就收时,任正非毅然决然进入研发领域,几乎花光了代理时期积累的资金;当单位用交换机开发成功,企业刚刚过上好日子时,任正非再次挑战自己,进入局用交换机领域,把企业至于“死而后生”之地。每次都近乎穷途末路,而化险为夷之后,则是更大的天空,这充分表现了一位企业家的不凡追求和敢于牺牲的精神。

任正非的大格局,还表现在其“敢于分享”的胸怀。创建公司不久就设计了员工持股制度,通过利益分享团结起员工。那时他并不懂期权制度,更不知道西方多种多样的员工激励方式,仅凭过去的人生挫折,感悟出要与员工分担责任,分享利益,就这样,推出了“员工持股制度”。

华为创业期经营管理要点总结

第一,企业创业期的首要任务是确定市场定位,并建立起商业模式。但市场定位的确立和商业模式的确定不是一帆风顺的。在市场定位上,华为经历了从用户级通信设备到运营商局用通信设备的转变(当然,转变之后华为并没有退出用户级通信设备市场,而是保留在主营业务体系之内);在商业模式上,华为也从单纯的代理商逐步转向研发制造商。

第二,创业期的重要任务是打造核心团队。华为在这方面无疑是成功的,任正非一开始就对人提出了较高的要求,并投入了极大的精力在人上,找人、带人,以至于华为的团队在创业时期就表现出较高的水准,而且能随企业走得更远。

第三,正如《从0到1》中所说:基础没有打好的初创企业是无法挽救的,创业企业的基本制度和创始团队的素质在后期很难调整。而华为较高的起点,取决于领导人的清醒,无论在分配制度、文化营造还是团队搭建上,都体现出了远见和格局。

第四,创始人的领导力是创业企业最关键的资源。团队的信心、业务构建的高度、文化氛围的营造、创业热情的激发无不建立在创始人的领导力之上,任正非个人非凡的领导力在华为创业过程中显然起到了至关重要的作用。

第五,“风口”是创业成功的重要因素。“做事在人,成事在天”,创业还是要看大势。

乱中迎战大风口(机会成长阶段1993-1997)

1993年9月,C&C08 2000门数字程控交换机研发成功,并在浙江义乌首次开局,这标志着华为正式切入局用通信设备市场,确立了支撑华为长期发展的主航道。在以后的近20年里,华为在这一主航道上“心无旁骛”,一路狂奔。

在1993年到1997年的近五年中,面对急剧爆发的市场,华为来不及建立与之匹配的管理系统,而是从解决快速增长中出现的问题入手,倒逼组织职能的发育和管理系统的建立。这期间,华为相继推行导入ISO9000质量管理体系、与多家电信局成立合资公司、市场部集体大辞职、起草《华为基本法》、导入人力资源管理4P系统等变革活动。

意料之外的机遇:在措手不及中顺应大机会

1990年,中国的固定电话普及率只有1.1%,世界排名第113位。1992年,华为预测,按照中国电信产业的总体目标,到2000年固定电话的普及率在5%~6%。基于此,华为判断先进的数字程控交换机在中国暂时还不会普及,所以华为在决定进入局用交换机市场时,首先选择的是基于模拟技术的JK1000系列。

事实上,中国通信市场的增长速度远远超过了华为的预料。到2000年,中国市场的固定电话普及率不是华为预测的5%,而是50%。而移动手机的普及速度则更为惊人,到2015年,中国手机市场已经有超过13亿用户。在全球范围内,通信设备市场规模从1993年的1190亿美元增长到2011年的3540亿美元。

机会成长期的华为几乎是在忙乱中迎接这些机会。以研发为例,华为在基于模拟空分技术的局用交换机JK1000立项不久,就发现了技术落后的风险,于是很快启动了基于数字技术的C&C08 2000门程控交换机的研发立项,而刚刚推出,就发现容量不够,很快又开始万门交换机的研发。尽管忙乱,却也为华为带来了惊人的增长速度。

与各地电信局成立合资公司:打破市场壁垒,解决资金困难

进入局用通信设备市场之后,华为面临“外有强敌、内有追兵”的局面。“强敌”是指当时的中国通信设备市场挤满了世界级的企业,包括朗讯、爱立信、西门子、阿尔卡特、富士通、NEC等等;“追兵”则是指与华为同时期起步,有着国资背景的巨龙、大唐、中兴等企业。跟这些企业相比,华为无论从技术上还是背景上都相距甚远。强敌追兵的围追堵截,给华为进入市场制造了很高的壁垒。

另一方面,通信设备的研发,需要大量的前期资金投入。在当时的背景下,民营企业的融资渠道非常有限,根本没有金融机构愿意为既没有多少固定资产、又没有什么名气的华为提供资金支持。

为了解决两大难题,华为在1993年与17家省市级电信局合资成立了以生产通信电源为主的莫贝克通讯实业公司,华为负责技术和运营,电信局合资方负责提供资金。在之后的数年中,华为又成立专门的合资合作部,在全国范围内大规模的与电信局建立合资公司,复制莫贝克模式。在任正非的设想里,成立合资公司既是市场攻伐的手段,又是融资手段,可谓一举两得。

从1994年开始,华为相继在四川、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地成立华为与当地邮电局下属企业或工会的合资公司。几年内,华为与铁路、各地邮电部门的下属企业或者工会成立了大约27家公司,通过建立利益共同体,达到了巩固市场、拓展市场和占领市场的目的。同时,这些合资公司成立初期提供的资金高达数亿元,给华为这一时期的高研发投入提供了有力的资金支持。

导入ISO9000质量体系:追标日本公司,突破市场品质门槛

局用通信设备市场,与企业用通信设备市场有很大的差异。企业用市场相对分散,质量出现问题影响面较小,对可靠性要求不太高。但局用通信设备连接着千家万户,要求随时随地不间断保持畅通,对产品的可靠性和品质的要求远高于企业用设备。

为此,“品质管理”成为需要主攻的突破点。1994年,华为专门组织研发部和生产部的代表到日本参观学习,对松下电器、DDK、高见泽等公司进行考察,并邀请日本知名质量管理专家到华为讲学,之后全面推行日本式的品质管理,并导入在世界范围内刚刚流行起来的ISO9000质量体系,力图从体系建设上确保质量。

市场部集体大辞职:打破人的结构,为营销模式变革铺路

1996年1月,华为发起了“市场部集体大辞职”:要求市场部所有的正职干部(从市场部总裁到各个区域办事处主任)共计27人集体辞职,每人提交两份报告——述职报告和辞职报告,公司采用竞聘的方式,根据表现、发展潜力和企业发展需要,只批准其中一份报告。这次竞聘考核中,最终有6名区域办事处主任被置换下来。这是华为第一次大规模的人事制度改革。

这次市场部大辞职有内在的背景。1995年之前,华为的主要产品是小型的交换机,每台大约几百元,采购决定权主要集中在县级电信局处长、科长或者企业的采购主管手中,决策层次较低,与一个部门领导搞好关系就能完成销售。1995年之后,几千线、上万门的机型逐步成为华为的主销产品,一单合同通常几百万、上千万,县级主管部门已经无权决定了,必须上报到地市、省里的主管部门,客户的采购方式由原来的个别领导说了算,转向集体决策、招标采购决定。早期华为办事处人手少,基本上靠办事处主任“单打独斗”,现在人员扩张,需要办事处主任组织手下人员“集体作战”,销售方式也从原来的上门推销转向更高层次的营销,这对办事处主任的能力结构提出了新要求,原来的办事处主任大多数不能适应这一形势变化。“市场部集体大辞职”基于这种现状,为办事处主任敲响警钟,传递变革的压力。

起草《华为基本法》:避免“头痛医头、脚疼医脚”,规划系统变革

1995年,是成立仅七年的华为发生战略转折的一年。伴随着C&C08万门局用数字交换机在技术和市场上的重大突破,公司表现出大发展的势头。但另一方面,华为在内部管理上也出现了一系列“相互纠缠、理不清”的问题:

为适应大发展的要求,华为在1995年成立了工资改革小组,开始重新设计公司的工资分配方案。设计小组遇到了难题:创业时期,都是任正非定工资,现在公司大了,任正非连人都认不过来,必须交给管理人员确定工资。不同的管理人员在给下属定工资时,尺度怎么掌握?工资确定的依据是绩效、职位、能力?还是资历?

1995年推行的ISO9000质量管理体系,重整了公司的业务流程体系,各个部门和岗位的职责进行了重新界定,但之后带来的流程僵化也成了大问题。

发生在1996年的市场部大辞职,虽然很成功,可也提出了一些公司发展中的根本性问题——干部不适应企业发展要求了怎么办?有功员工落后了怎么办?怎么能让优秀员工脱颖而出?怎么使干部能上能下成为制度化?

而更为严重的是,任正非和管理团队之间出现了脱节。在1995年“华为兴亡,我的责任”企业文化大讨论中,任正非和其他管理人员的意见有很多不同,比如任正非批判“用人不疑,疑人不用”、“有福同享,有难同当”是封建意识等等。

前述表现出来的一系列的问题,相互交错,要想系统解决,需要一个纲领性的文件,理清公司组织建设、管理制度化建设和文化建设的思路。1996年3月,华为正式成立基本法起草小组。概括起来,《华为基本法》试图达到三个目的:一是将企业家的意志、思想和创新精神转化为成文的公司政策,明确、系统地传递给职业管理层,由职业管理层规范化地运作;二是系统阐述公司处理基本矛盾和内外重大关系的准则和优先次序,建立起内外部心理契约;三是指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设,使管理系统化并达到国际标准。

《华为基本法》的起草和讨论历时两年,九易其稿,最终于1998年3月23日定稿发布,成为后续10年华为一系列变革的指导大纲。

导入人力资源管理4P模式:推动职业化管理

1993年到1997年,华为的销售收入从1亿元增长到41亿元,员工人数从270人增长到6000人。此时的华为不仅要解决快速扩张中的人才短板,还面临着给越来越多的人发工资、考核越来越多的人的问题。同时,管理人员开始作为独立的职务出现,他们承担了老板之前从事的工作,如何去评价他们的工作也变得很重要。高层管理者已经无法通过自我的主观认识去考核每一个员工,员工的奖励和分配系统遇到了极大的挑战。

另外,华为的产品也开始变得越来越丰富、越来越多元,特别是独立研发的C&C08运营商级交换机的推出,帮助华为进入快速发展期。早期公司围绕“英雄”运作,每个“英雄”都有自己的方法去招聘和激励员工,缺乏正式的规范和制度加以约束,这种各自为政的做法带来了“山头主义”,使华为各部门无法达到最优绩效。

在用“市场部集体大辞职”的方式去除山头主义,打破人力资源固有结构之后,华为重新审视了企业的人力资源实践,开始关注于创造更加灵活的人力资源政策,系统性地以员工的个人能力为标准聘用和提拔干部,彻底摒弃当时绝大多数中国企业采用的以资历来作为衡量标准。不仅如此,绩效不好的员工还会受到降级处理,以激活组织并向员工灌输持续奋斗的观念。

华为还面临利益分配的问题。由于缺少清晰的考核标准,公平评估员工的工作变得非常困难。一个真实的例子是,1996年,分别负责上海和新疆的两位办事处主任销售同样的产品,但两人的业绩却天差地别,由于新疆的市场竞争压力远远低于上海市场,而且华为早期“农村包围城市”的策略为新疆区域打下了良好的市场基础,新疆办事处主任在短期内就能创造出业绩。根据当时的薪酬体系,两个办事处主任年薪酬收入可能相差20万元。这种反差造成的结果是,上海市场是公司最想突破的市场,但承担战略责任的办事处主任却拿不到钱。这反映出当时华为的薪酬体系、人力资源管理系统与公司战略之间存在着深层矛盾。

1997年,在咨询公司的帮助下,华为导入4P人力资源管理系统(Position Evaluation System,职位评价系统;Pay Administration System,薪酬管理系统;Professional Training System,职业训练体系;Performance Appraisal System,绩效评价系统),建立起以职务工资为核心的薪酬体系。这一体系在华为之后的人才挑选、评估和提拔的发展过程中扮演了重要角色。

华为在机会成长期经营管理要点总结

第一,机会成长本质是企业内部的积累与机会风口的双重结果。如果没有创业期在研发方面的准备、代理时期形成的销售网络及核心队伍的打造,即便外部风口再大,华为也很难捕捉得到。如果没有外部的风口,华为在这一时期的增长也不会这么快,没有增长速度的牵引,华为在机制、管理、文化方面的努力也很难在短时间内形成正循环。

第二,机会成长期仍然需要商业模式方面的升级。尽管创业期已经形成了初步的商业模式,但在机会成长期仍然需要验证改进的过程。比如华为在营销端的变革,从单打独斗型销售模式向整体营销模式的转变。

第三,机会成长期组织职能的建立应从制约业绩的关键环节入手,逐步打通整个系统。华为这一时期重点突破的三个关键职能是质量控制、营销模式升级和以职务工资体系为核心的人力资源管理职能。

第四,建立组织职能需要规模的支撑,企业必须在机会成长期迅速拉升企业规模。

第五,机会成长期企业最大的风险就是资金风险,由于快速扩张和长期投入,企业本时期自身的造血能力很难满足增长的要求,必须在战略层面做出安排。华为的成功就在于用对外合资和内部股权的方式缓解了这一难题。

走向世界第一(系统成长期1998-2010)

从1998年至2010年,华为在既有的通信设备业务领域,通过缩小与行业巨头的差距、提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张。在组织和内部管理层面,推出了股权激励制度升级、以流程化为中心的企业变革、以职业化为核心人力资源的变革、两次财经体系变革、以国际化为核心的文化与人力资源变革、防止大企业病的组织变革。同时,在本阶段,华为出现了两次大的危机:一是发生在2001年-2002年的华为的冬天;二是发生在2008年-2009年由新劳动法出台引发的文化衰退风险。这两次危机分别触发了高层治理结构的变革和奋斗者文化大讨论。

一体化增长:提高市场占有率+品类扩张+国际化

1998年-2010年,华为用13年的时间在前期确定的“通信设备制造商”的主航道上持续扩张,销售规模从1997年的41亿元,扩大到2010年的1852亿元,提高了45倍。而在2010年,华为首次进入《财富》世界500强,列第397位。

这期间华为通过“标杆超越”的方式,在技术、管理、文化融入等多个层面向西方优秀企业全方位学习,实现了从追赶到并跑的跨越,华为从一个名不见经传的小企业成长为行业领先企业。2010年,处于电信设备制造商首位的爱立信年销售额为308亿美元,居于第二位的华为达到280亿美元,已经非常接近。

华为的另一个增长方式是品类扩张,完成了从单品制造商向综合解决方案提供商的过渡。早期的华为,着眼于单个产品的突破,从HJD-04用户交换机、通信模块电源到C&C08万门数字程控交换机,无不是从单个产品着眼,围绕单个产品从事研发、制造、销售和服务。2000年华为开始将战略重点转向3G时,就已经着眼于CDMA的全系统解决方案,甚至开始研发CDMA手机。到了2008年,华为的“产品与解决方案已服务全球运营商50强中的36家”。

这一时期,为华为增长做出最大贡献的是“国际化”。早在1997年时,任正非就已经开始谋划进军海外市场。当时的大背景是,国家采取经济优先的原则与其他国家开展外交关系,华为意识到这是非常好的机会,提出了“跟着国家的外交路线拓展国际市场”的基本策略,先从香港、俄罗斯、非洲和拉丁美洲、中东等国际通信设备的边缘市场突破,再大力向欧洲等核心市场进军。在国际化进程中,华为不仅营销机构进驻海外,为了加强对海外市场的理解,1999年-2005年,还先后在印度、硅谷、瑞典设立研究机构。

华为的国际化道路是成功的。1999年时,华为的海外收入仅5300万美元,占总销售收入的不到4%;到2005年,华为海外销售额已经达到48亿美元,占公司总销售额的58%,首次超过国内;2010年,华为的总收入为1850亿元,其中海外收入1204亿,占总收入的65%。

组织流程化改造:集成产品开发+集成供应链+客户关系管理

在早年的快速增长中,为了解决产品的质量问题,华为自1994年开始就对公司的产品开发、生产制造等主要价值过程做了流程梳理。但由于没有经验,自己摸索的流程架构仍然不能满足公司规模发展的要求。

1997年末,任正非带队到美国参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普公司,其中在IBM的参观深深触动了任正非,回到国内不久就发表了《我们向美国人民学习什么》,其中写到:“企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点”。“我们在IBM整整听了一天管理介绍,对他的管理模型十分欣赏,对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉、职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……,后来我发现朗讯也是这么管理的,都源自美国哈佛大学等着名大学的一些管理着述。”“我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

1998年,任正非发起、推动了在华为研发系统“向IBM学习”的活动,之后又在IBM帮助下开展了“集成产品开发”项目。华为为导入IPD,打破从1988年到1998年运作了10年的旧有做法,付出了艰苦的努力。从调研诊断、培训动员、流程设计、到试点运行,再到全面推行。1998年华为员工8000人、研发人员4000人,在任正非“削足适履”、“先僵化、后优化、再固化”的口号中,历时两年零三个月,完成了这次空前的流程化变革,打通了产品开发端到端的流程,学会了大规模研发。据华为统计,IPD流程给华为带来的好处是:产品投入市场时间缩短40%~60%,产品开发浪费减少50%~80%,产品开发生产力提高25%~30%,新产品收益占全部收益的百分比增加100%。

继IPD之后,华为还与IBM进行了集成产品供应链,以及MM市场管理和集成财务管理等多个管理项目,在人力资源管理、财务管理和质量控制等方面引进最佳实践,进行了深刻的变革,在大大提高公司流程化素养之后,以此为基础建立起IT化的管理体系。

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冬天的反思:完善高层治理结构,开创高管轮值制度

2001、2002两年间,是华为历史增长最低的两年。2000年,华为实现销售额213亿,比上年增长85%;2001年销售收入为225亿,仅比上年增长不到6%,创历史最低;而2002年更是成为华为历史上唯一一个负增长的年份,仅实现销售额221亿。这种从高速增长到业绩下滑“过山车式”的转弯给华为带来了极大的冲击,公司刚刚在2001年完成“万人大招聘”,2002年就要大裁员,与此同时,华为的“股权激励”也遇到极大挑战,员工忽然意识到“高回报的背后存在倾家荡产的风险”,很多员工以离职的方式要求退回在公司的投资。任正非十年后在着名文章《一江春水向东流》中回忆说:“2002年,公司差点崩溃了。公司内外矛盾交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。”幸运的是,爱默生电气公司以65亿元人民币的价格买下了华为下属公司华为电气,缓解了华为的现金流,帮助华为度过了生死难关。——这就是华为的冬天。

任正非和华为的管理层在冬天结束后的2003年做了深刻的反思。表面上看,华为遭遇冬天的原因是受2000年开始的世界网络泡沫破灭所波及。但还有更深层次的原因:一是低估了“冬天”的寒冷,尽管2000年网络泡沫在美国已经发生,任正非仍然保持乐观,发表《华为的冬天》讲话的同时,还是把2001年的销售目标确定为380亿,增长速度为68%,这一指导思想让华为各部门做出了扩张性质的预算,而当实际销售目标仅实现225亿时,巨大的费用对公司经营构成了极大的压力;二是逆势扩张,在国内电信投资连续两年下滑的背景下,华为一方面强制性地抽调优秀员工到海外去,迅速抢占发展中国家市场,另一方面大规模招聘人才(号称“万人大招聘”),在研发上向高端路由器和无线通信领域发起冲击,以期用性能价格比的优势在国外市场打击寒流中的竞争对手,弥补国内市场的萎缩,维持企业的高速发展,这种逆势高投入对公司的现金流提出了极大考验;三是对“小灵通”机会的误判,由于当时迟迟不给两大固话运营商中国电信和中国网通发放无线经营牌照,以至于两家运营商为抢占移动用户,只能依附于现有的传输和固话网络资源发展无线接入“小灵通”,华为无视这种需求,而是寄希望国家会发给两家运营商正式的无线牌照,从而放弃小灵通相关技术的研发投入,将资源集中到3G的投入上,同期的竞争对手UT斯达康和中兴则充分利用小灵通的机会赚了个盆满钵满。

任正非进一步反思“如何在组织上避免这种决策失误再次发生”。2004年,华为再次请顾问公司帮助设计公司组织结构,顾问公司发现当时的华为“竟然只有高层,却没有中枢机构,不可思议”,“而且高层只是空任命,不运作,提出来要建立高层经营管理团队EMT(Executive Management Team)”。任正非不愿做EMT的主席,就开始了轮值主席制度,由EMT的八位成员轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变成后来的轮值CEO制度。这种无意中的轮值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。每个轮值者,在一段时间里,担负了公司COO的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议准备起草文件,大大地锻炼了他们。同时,轮值者不得不削小“本位主义”,否则就达不到别人对他决议的支持,这样他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,从而削弱了公司出现的“山头”。

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经历了八年轮值后,这一制度发展为“在董事会领导下的轮值CEO制度”,轮值CEO在轮值期间是公司的最高行政首长,更多着眼于公司的战略,着眼于制度建设,将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域,以推动扩张的合理进行。每位轮值CEO在轮值期间奋力拉车,牵引公司前进,一位轮值CEO走偏了,下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向,使大船能早一些拨正船头,避免问题累积过重不得解决,从而解决了“将公司的成功系于一人,败也是这一人”的制度问题。

股权激励制度升级:虚拟股权制度

尽管华为创立时就采用了“多股东”的方式,并在1990年第一次实行了“内部融资,员工持股”, 但那时的华为不懂期权制度,更不知道西方在“员工激励”方面已经很发达,有多种形式的激励机制。仅凭创始人任正非“过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任、分享利益”的朴素想法,设计了一套持股制度,很多地方“既不合理、也不合法”。比如,华为早期一直是采用“每股1元”的价格让员工参股,1993年,华为公司每股净资产为5.83元,1994年每股净资产为4.59元,1995年每股净资产为3.91元,然而每股1元的认购价格一直延续到2001年。在采用每股1元认购的同时,员工离开华为时公司也以每股1元的价格回购,但是因为股票的分红非常高,长期维持在25%-50%之间,员工很少要求退股,也很少与公司发生争议。

“华为的冬天”使得华为持股制度中的缺陷变得突出。大批从华为离职的员工不接受每股1元的回购价格。2001年2月,华为与艾默生达成协议,将下属公司华为电气以65亿元的价格转让给艾默生,协议中约定华为电气的员工在四年内保持稳定。在清理员工股权时,华为最初提出以1:1的方式回购,遭到了华为电气员工的强烈反对,最终以1:4的比例分四年兑现。消息传出,在华为离职员工中掀起了轩然大波,也为华为带来了一个接一个的股权官司。

也是在2001年,华为启动股权改革,将原有的员工股权改造为“虚拟受限股”,明确规定员工持股为虚拟受限股,只享有分红权和股价升值权,没有所有权和表决权,不能转让和出售,离开企业自动失效,不再派发长期不变的每股一元的股票,老员工的股票也逐渐转化为期股,不再有稳定的分红,而是净资产增值,股权分配也从普惠转为重点激励。

2003年,华为推出了“虚拟受限股”制度下的首次大规模配股。这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别:一是配股额度很大,平均接近员工已有股票的总和;二是兑现方式不同,往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现,一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4,对于持股股份较多的核心员工,每年可以兑现的比例则不超过1/10;三是股权向核心层倾斜,即骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期,3年内不允许兑现,如果员工在3年之内离开公司的话,则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权制定了一些配套的措施:员工本人只需要拿出所需资金的15%,其余部分由公司出面,以银行贷款的方式解决。

2008年,在虚拟受限股制度框架下,增加“饱和配股”的内容,以级别和考核为主要依据,设定单个员工的当年虚拟股配股数。根据级别设定该级别员工的虚拟股总量上限,要调整上限,最直接的办法就是调整职级,要调整职级,首先就要成为奋斗者。饱和率配股制度的另一个作用,便是进一步“限制”那些从华为公司起步就加入公司的“老人们”的持股数量,通过上限限定,使得相当一部分“公司元老级”的人物,不再拥有购买虚拟股的资格。通过这一制度,来限制公司内部不断扩大的“食利阶层”,激活那些“金字塔下的沉淀层”。(未完待续,下篇见明日华夏基石e洞察公众号)

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